我已經在ThoughtWorks工作(zuò)了(le)12年。是不是有點不可思議(yì)？回首我的職業生(shēng)涯，我想寫一(yī)寫我在這(zhè)些(xiē)年中經曆的困難，以及總結得到的12個(gè)非常重要的經驗教訓。雖然我隻選擇了(le)12個(gè)，但(dàn)其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這(zhè)個(gè)數字，但(dàn)是我覺得12年12個(gè)經驗教訓更有韻味。

1.工具不能(néng)代替思考

在我多年的咨詢工作(zuò)和與許多組織和管理(lǐ)者的共事(shì)中，我發現(xiàn)了(le)修複問題的共同套路(lù)，那就(jiù)是管理(lǐ)人(rén)員(yuán)相信工具可以“解決”給出的問題。當問題域被理(lǐ)解透徹，并且不可能(néng)有很多例外，以及每個(gè)人(rén)的行為(wèi)方式相同的時(shí)候，這(zhè)樣的做法很管用。不幸的是，很多現(xiàn)實問題并非如(rú)此。

太多次我目睹管理(lǐ)者使用組織範圍的工具鎖定到特定的工作(zuò)方式。自然，該工具未能(néng)解決問題，并且阻塞了(le)工作(zuò)的真正完成。工具應該是用來(lái)提供幫助的，用來(lái)幫助防止已知錯誤的，并幫助我們記住重複的任務(wù)，而不是取代思考。

2.除非管理(lǐ)小組能(néng)夠真正懂得敏捷“轉變”的價值，否則它就(jiù)不能(néng)發揮作(zuò)用

許多管理(lǐ)者都犯過這(zhè)樣的錯誤，那就(jiù)是認為(wèi)組織的其他部分(fēn)在做出改變的同時(shí)，隻有那些(xiē)參與工作(zuò)的人(rén)才需要“接受敏捷”。在企業中做這(zhè)樣的統籌需要花費大量的時(shí)間(jiān)和技能(néng)，因為(wèi)你要關(guān)注于同步組織在不同水平的變化(huà)。

那些(xiē)想要組織的一(yī)部分(fēn)接受敏捷的組織面臨着真正的威脅。正如(rú)有句話(huà)所說(shuō)，“要麽改變組織，要麽改變組織的方式。”

3.學習需要一(yī)個(gè)安全的環境

學習的必要經過是犯錯誤。在德雷福斯模型中，這(zhè)意味着，特别是位于高級初級階段，人(rén)需要通過犯錯誤來(lái)學習。但(dàn)是，當人(rén)們覺得犯錯會對工作(zuò)造成壞的影響，會失去同事(shì)的尊重或在過程中會傷害到其他人(rén)時(shí)，那麽他們就(jiù)不會冒犯錯的風(fēng)險。

因為(wèi)我熱衷于教和學，所以我想辦法創造了(le)一(yī)個(gè)安全的失敗空間(jiān)，在這(zhè)裏失敗的話(huà)，可以通過犯一(yī)些(xiē)基本的錯誤來(lái)學習。

4.每個(gè)人(rén)都可以成為(wèi)領導者

我以前寫過這(zhè)個(gè)話(huà)題的内容，因為(wèi)這(zhè)是一(yī)個(gè)非常重要的觀察結果。我看到的一(yī)個(gè)常見的思維模式陷阱是，人(rén)們覺得為(wèi)了(le)像一(yī)個(gè)領導，你需要去擔任領導的職位。但(dàn)其實人(rén)們可以展示他們的領導力而不論其頭銜如(rú)何，并且可以通過很多不同的方式做到這(zhè)一(yī)點，隻需在沒有明确期望或要求的事(shì)情上(shàng)采取行動。

5.架構師去寫代碼往往能(néng)作(zuò)出最佳決策

在我運行的TechLeadcourses中，我提倡技術領導者至少将他們30％的時(shí)間(jiān)用來(lái)寫代碼。花時(shí)間(jiān)于編碼上(shàng)有助于建立信任，尊重和理(lǐ)解當前的系統。在做架構決策時(shí)，不考慮到當前系統的約束條件往往會造成錯誤的決定。

6.改變需要勇氣

我記得曾有人(rén)談論過XPvalues，其中有一(yī)點就(jiù)是勇氣。勇氣是領導時(shí)所必須的，因為(wèi)你要冒失敗的風(fēng)險，以及嘗試一(yī)些(xiē)新(xīn)事(shì)物的風(fēng)險/回報(bào)。沒有風(fēng)險，往往就(jiù)不會有很大的回報(bào)。

7.建立信任的關(guān)鍵是言行一(yī)緻

有這(zhè)麽一(yī)條古老的箴言，“依其言而行事(shì)，勿觀其行而仿之。”在現(xiàn)實中，不管你說(shuō)什(shén)麽，人(rén)們首要的是會記住你是如(rú)何行動的。你得始終記得要言行一(yī)緻。不一(yī)緻的言行會損害相互之間(jiān)的信任。說(shuō)“no”或“現(xiàn)在不行”比答(dá)應做一(yī)件事(shì)卻沒有辦到要好(hǎo)(hǎo)得多。

8.成功的結對編程與良好(hǎo)(hǎo)的協作(zuò)相關(guān)

雖然不是所有的結對編程環境都是健康的，但(dàn)是我相信，當結對編程有效工作(zuò)的時(shí)候，團隊往往具備一(yī)種更好(hǎo)(hǎo)的協作(zuò)文化(huà)。許多開發人(rén)員(yuán)更喜歡（長期）branch-baseddevelopment的反模式，因為(wèi)它推遲了(le)反饋和潛在的沖突來(lái)源。

我把（可導航的）沖突當作(zuò)協作(zuò)團隊的一(yī)個(gè)健康标志。推遲反饋，例如(rú)長期分(fēn)支代碼審查的情況往往會導緻更多的不滿，因為(wèi)它交付得這(zhè)麽晚。

9.多模式思維促進更強大的結果

我在大學中最喜歡的科目之一(yī)是哲學概論，在那個(gè)學期中我們每周都會研究不同的哲學家。在我職業生(shēng)涯的過程中，我漸漸體(tǐ)悟到多樣性的價值，并且開始通過多個(gè)角度來(lái)看問題。系統思想還認識到，事(shì)實可以用不同的方式來(lái)解釋，從而促進産生(shēng)新(xīn)的想法或解決方案。

10.認識到每個(gè)人(rén)都有不同的優勢

每個(gè)人(rén)都是獨一(yī)無二的，每個(gè)人(rén)都有自己的長處和短處。雖然我們傾向于尋找志同道合的人(rén)，但(dàn)是擁有廣泛優勢的團隊才能(néng)走得更好(hǎo)(hǎo)。這(zhè)一(yī)區域中的優勢可能(néng)會成為(wèi)某個(gè)上(shàng)下(xià)文中的弱勢，所以當團隊成員(yuán)擁有更廣泛的優勢時(shí)，團隊會變得更強大。雖然優勢的差異可能(néng)會導緻沖突，但(dàn)健康的團隊會接受彼此之間(jiān)的差異，而不是憎惡差異。

11.終身(shēn)制學習

世界在不斷的變化(huà)，我們總有機會去學習一(yī)些(xiē)新(xīn)的技能(néng)、技術和工具。我們甚至可以去學習如(rú)何善于學習，有很多書籍，例如(rú)《ApprenticeshipPatterns》和《TheFirst20Hours》可以教你怎麽做好(hǎo)(hǎo)這(zhè)些(xiē)。

12.積極的影響迸發幸福感

《Drive》，一(yī)本脍炙人(rén)口的書，談論了(le)人(rén)們如(rú)何通過朝某一(yī)目标前進而生(shēng)出幸福感。根據我的經驗，幫助别人(rén)找到解決方法，對他們産生(shēng)積極的影響，才是幸福的源泉。

結論

以上(shàng)這(zhè)十二個(gè)要點并非我在ThoughtWorks的12年時(shí)間(jiān)裏所學到的全部經驗教訓，但(dàn)它們确确實實是幫助我為(wèi)客戶服務(wù)的比較重要的經驗教訓。

譯文鏈接：http://www.codeceo.com/article/12-years-12-experience.html

翻譯作(zuò)者：碼農(nóng)網–小峰

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